退職勧奨を行う際の実務上の注意点

退職勧奨とは何か、その難しさ

退職勧奨は、会社が一方的に労働契約を終了させる「解雇」とは異なり、労働者に対して自主的な退職を働きかける行為をいいます。形式上は「合意退職」であるため、適法に成立すれば解雇規制の直接的な適用は受けません。しかし、実態として自由な意思に基づく合意だったかどうかが、後に厳しく問われる点に注意が必要で、態様（働きかけの時間や回数、使用者側の人数など）に問題がある場合には、「退職強要」として違法となることがあります。

近年の裁判例で日立製作所事件（横浜地判令2年3月24日）があります。裁判所は一旦退職勧奨に応じない旨を示した従業員に対して、説得を続けること自体は禁止されるものではないが、当該上司（部長）による退職勧奨は、原告が明確に退職を拒否した後も、複数回続き、その態様自体も相当程度執拗としました（理由は職務遂行能力の不足）。また、確たる裏付けがないにもかかわらず、「（他の部署が）受け入れてくれる可能性は極めて低いと思うよ」などと言って退職勧奨しており、違法と判断されました。

能力や成績不良を理由とする退職勧奨は、実務上もっともトラブルになりやすい分野といえます。成果の評価には一定の主観が入りやすく、「本当に退職に値するほどの能力不足だったのか」「配置や指導に問題はなかったのか」といった点が、後に争点となりやすいためです。

裁判例では、単なる成績不振だけでは足りず、①業務内容や目標が具体的に示されているか、②十分な指導・教育が行われたか、③配置転換などの配慮が尽くされたか、といった点が重視されています。

実務で求められる適切なプロセス

ローパフォーマー対応において、いきなり退職勧奨に進むのはリスクが大きいといえます。そのような社員は自分の問題点をまったく自覚していない場合も多く、まずは、客観的事実の整理と適正な手順が不可欠です。会社は業務内容・目標・期待される水準を明確にし、どの点が不足しているのかを具体的に示す必要があります。

以下が、退職勧奨の検討ステップです。

退職勧奨の際には、後日、トラブルにならないように侮辱的な発言を避ける、退職を義務付ける、又は退職以外に選択肢がないといった内容にならないように注意することが重要です。

退職勧奨が不調に終わった場合

以上のようなステップを踏んでも退職勧奨を受け入れない場合、最終的な手段として「解雇」を検討する場合も多いと思われます。しかし、退職勧奨はあくまで話し合いによる「合意退職」であるのに対し、会社が一方的に契約を解除する「解雇」には、法律上さらに高いハードルが存在します。

まず前提として、解雇には「客観的・合理的な理由」と「社会通念上の相当性」が求められます。特に能力不足を理由とする解雇は裁判所が厳しく判断する傾向があります。上述した指導・教育・配置転換など、会社として取り得る措置を尽くしたうえで、なお「業務遂行が著しく困難であり、これ以上雇用を継続できない」と客観的に証明できることが重要です。

手順としては、①業務上の問題点とこれまでの指導履歴を整理し、改善困難であることを客観的資料で裏付ける、②本人に対し、現状の問題点と会社の判断を説明し、弁明の機会を与える、③そのうえで、就業規則の解雇事由に該当することを確認し、解雇予告または予告手当の支給を行う、という流れになります。

なお、懲戒解雇は企業秩序を著しく乱した重大な非違行為（横領や長期の無断欠勤など）に対するペナルティであり、単なる能力不足や成績不振では原則、懲戒解雇事由には該当せず、普通解雇の検討に留まる点に注意が必要です。