組織編制（6）「人材マネジメント方程式」

組織を作るための原則

企業が事業を行い、成果を上げるには、人を雇い組織する必要があります。

しかし、ただ人を雇うだけでは組織にはなりません。雇った人たちが働く場所を作り、配置する必要があります。

次に、その人たちを動機付け、マネジメントしなければなりません。役割と目標を与え、教育研修を行い、仕事ぶりを評価し、報酬を与え、さまざまなコミュニケーションをとらなければなりません。

このように、組織は単なる人の集まりではありません。組織を形作るためにはいくつかの原則があります。

まず、組織には目的があり、その目的を達成するために組織が作られているはずです。事業規模が小さいうちは1つの組織でさまざまなことが完結し、目的も達成できるでしょう。

しかし、規模が大きくなってくると1つの組織だけでは不都合が生じることもあります。そうなると、基幹業務を行う組織と、それをサポートする組織を作り、分業を行う必要性がでてきます。

いくつもの組織を作り分業するようになると、今度は各組織を統合・調整する機能が求められます。　そして、この組織の統合・調整機能は、①仕事の標準化、②意思決定の集権化、③情報の水平化によって行われます。

仕事を標準化・定型化することで、同一組織内での仕事の出来栄えやアウトプットの差をなくす、あるいは小さくします。標準化の効果はそれだけではなく、複数の組織にまたがる仕事の受け渡しにも効果を発揮します。組織をまたがる仕事では、仕事の受け渡しや受け渡し時の意思疎通も非常に重要です。

2つ目の意思決定の集約は、組織が大きくなればなるほど強化が必要な部分です。事業規模が大きくなり組織の数が増えれば、その統制をとるだけでも大変な仕事になるはずです。

3つ目の情報の水平化とは、組織横断的な情報の流れを作ることです。特定の組織が情報を抱え込んでいたり、縦割り意識が強い組織構造では、さまざまな情報を活かした仕事を行うことができません。

これらの統合・調整機能を持っていない組織は、そもそも組織としての機能を果たし得ません。

また、この機能は組織の数や大きさに併せてリニューアルしていかないと、組織の機能を低下させる要因ともなります。

組織の階層構造（ヒエラルキー）と変化への対応

複数の組織を作って分業化を進めたら、それぞれの責任者を決めていきますが、責任者を作るということは、組織内に階層（ヒエラルキー）ができることを意味しています。

責任者には、誰にどのような仕事を行わせるかを決定し指示する権限が与えられます。部下の数が増えれば責任者は一人では足りず、さらに組織を分割し、それぞれに責任者を置くことになるでしょう。このようにして、組織の規模に応じた組織と階層が作られていきます。

また、組織は大きくなり続けるだけではありません。場合によっては事業規模の縮小・廃止、それに伴う組織の縮小、改編もあるかもしれません。

組織は事業の目的と戦略に従って変わらなければならず、完成形はありません。変化をやめる時は、その事業をやめたとき、もしくは人がいなくなり抜け殻になったときでしょう。

しかし、その時代や状況によってその姿は変わったとしても、組織が作られた目的、組織全体に対する責任の所在、そのために貢献すべき成果は常に明確でなければなりません。

基幹業務とは何か

組織はそれぞれ目的を持ち、その達成のために作られていますが、企業や事業の規模が大きくなれば、基幹業務を行う組織と、それをサポートする組織が必要です。

基幹業務を行う組織は成果を生み出す部門ですが、必ずしも直接売上をあげる部門（小売店の店舗など）とは限りません。製造から販売まで手掛ける企業にとっては、商品開発部門のほうが基幹業務になっているかもしれません。どのような商品を作るかが全体の成果に影響を与えていることもあります。

製造業の場合でも、その技術力が評価され注文がひっきりなしであれば、製造部門が基幹業務でしょう。しかし、商品力よりもマーケティング戦略と販売プロセスによって受注を確保している業態であれば、営業が基幹業務として会社を支えているかもしれません。

このように何を基幹業務として位置づけるかは、企業の戦略にとって大きな意味を持ち、組織作りにも大きな影響を与えます。

サポート業務とは何か

基幹業務が行われている一方で、管理部門や間接部門などと呼ばれるサポート業務を行う部門も存在します。資材調達、経理、情報システム、人事などを通して基幹業務を支援、強化しています。

これらサポート部門は「人・もの・金」そのものを扱っているだけではなく、それらに関する情報を扱う仕事です。商品の流れやお金の流れから読み取れるデータをもとに、経営者や基幹業務の責任者に対してどのような施策を打つべきか、どのような投資を行うべきかなどの戦略的意思決定をサポートする業務であるはずです。

しかし、実際のサポート業務を行っている人たちは、そこまでの意識や理解を持ち得ていないかもしれません。それは、全体の成果をあげるために、自分たちがどのような仕事を行うべきなのかがはっきりしないせいでもあります。

日々の細々とした仕事や基幹業務部門からの突発的な依頼などをこなしていると、それだけで膨大な仕事量になります。管理すべき情報や求められる情報は増える一方です。

成果につながる必要な情報と、そうでない情報をしっかりと決め、組織の注意力を本当に必要なことに向けられるようにする必要があります。

次回も、引き続き組織編制について述べていきます。