役割責任区分による人事制度と評価基準づくり 【株式会社エコアール様】
概要
・透明性のある明快な制度であると同時に、持ち場でこつこつと業務に携わり貢献している社員も評価される人事制度を目指したプロジェクト
・社長や常務取締役、執行役、ゼネラルマネジャーなど7人でプロジェクトチームを構成し、10ヵ月かけて社員区分、評価、賃金・賞与の仕組みを整備
・社員区分や人事評価の判断基準づくりでは“お客様らしさ”を活かした内容にまとめ上げた
依頼の背景
当時のエコアール様は「明確な人事制度が確立されておらず、次の成長のステップに行くためには人事制度の整備が必要」という強い危機感を持たれていました。その時の状況について石井浩道社長は次のように述べていらっしゃいます。
「当時、社員が100人を超えた頃で、次第に社員一人ひとりの適切な評価がむずかしくなってきていました。経営幹部が鉛筆をなめて一人ひとりの評価をするわけですが、統一した評価ができない。自分が社員だったら、こんなことではいやだろうなと思ったわけです。それでいろいろ模索している中で、知り合いの社長からプライムコンサルタントを紹介され、メールを差し上げた訳です。プライムさんの担当者と話すうちに、人事制度を構築する能力を持った人材をそろえ、当社の状況に合わせてカスタマイズしてくれるということが分かり、評価制度を中心に人事制度の構築をお願いすることになりました。」
コンサルティングの内容・結果
社員区分の設定
社員区分はいわゆる等級に相当するもので、当社からは「役割責任」による区分を提案いたしました。配属されている組織上の役割に対する成果責任や、期待される役割貢献のレベルで従業員のキャリア段階を区分する方法が採用され、社員区分の階層を７つに整理して、成果や行動の評価基準の基礎として賃金待遇にも結び付けていくことになりました。
社員区分の名称については、お客様と協議を重ねて”お客様らしい”独自性のあるものを検討いたしました。「実務階層」の名称はＢ、Ｇ、Ｐ、Ｌの４つ。これらはブロンズ、ゴールド、プラチナ、リーダーの略称です。「管理・専門職層」はＣ、Ｍ、ＧＭの３つを用意し、チーフ、マネジャー、ゼネラルマネジャーの略称としました。これらの名称は石井社長の意向を反映したものです。一般的には下から1等級、2等級などとし、等級ごとに課長、部長などの役職を割り当てることが多いのですが、こうした名称よりも「社員全員が輝いてほしい。オリンピックなら金銀銅で一目瞭然。家に帰ればみんな大黒柱です。ひとりの人間としてきちんと評価されるべき」。これが各階層の名称の由来で、上下関係を意識することがない親しみやすいものとなりました。
人事評価の役割行動基準
人事評価は、個人目標の設定による「業績評価」とそれぞれの社員区分の役割責任の発揮度を見る「役割行動評価」の2本立てとし、管理・専門職層（Ｃ、Ｍ、ＧＭ）は【業績評価＋役割行動評価】、実務階層（Ｂ、Ｇ、Ｐ、Ｌ）は【役割行動評価のみ】を適用することになりました。
役割行動評価は、定性評価ですから評価項目をシートに並べるだけでは「どのような行動をしたら、会社に高く評価されるのか」「会社はどのような行動をそれぞれの社員区分に期待しているのか」が十分に社員に伝わりません。また、評価者による判断のブレも大きくなり、透明性や公平さに欠ける結果となる可能性もあります。そこで、本コンサルティングでは、現場の管理職も参加したプロジェクトチームを作り、下記の作業に取り組んでいただきました。
- 会社の理念・使命をもとに、わが社が大切にしている価値観や行動規範を５つの評価項目として設定する
- ５つの評価項目の意味を考え、【行動定義】として文章で表し、社員の思考・行動の羅針盤とする
- それぞれの項目について、社員区分ごとに一人前の状態を【役割行動基準】として明文化する
当社コンサルタントがファシリテーターとしてプロジェクトを運営し、≪参加メンバーからの意見出し ➡ 意見集約と当社からのコメント・アドバイス ➡ お客様にて再検討≫のプロセスを繰り返しながら、人事評価の役割行動基準を具体的に決めていきました。
社内で対話しながら人事制度を整備した結果、新制度は違和感なく社員の皆様に受け入れられ、現在でもバージョンアップを行いながら運用を続けられていらっしゃいます。
お客様の声
企業は生き物なので、時代の変化、環境の変化によりいろいろな課題が生まれます。当社だけのノウハウでは評価制度のアレンジは難しいため、今後もプライムコンサルタント様と課題を共有しながら、これまでの経験と専門的見地からのアドバイスをいただきたいと思います。