賞与配分でも触れたように、本来の賞与は、ある期間に実現した利益（賞与を払う前の広義の利益）の一部を従業員に配分し、従業員の利益貢献に報いるために支給するもので、そのルーツはあくまで臨時給与です。
長年、収益が低迷しているにもかかわらず年間何カ月もの賞与が既得権のように1人歩きしている会社は、健全な経営とはいえません。このようなやり方をしたのでは人件費全体が固定化し、いつまでも損益分岐点を改善することができません。極端な場合、赤字になっても今までどおりに賞与を支給しなければならないという、とんでもない事態になる恐れがあります。
同業他社や同規模企業などの世間相場で賞与を決めていく方法は、一見説得力があるように見えますが、よく考えれば世間・他社の業績と自社の業績とは何の関係もありません。
たとえ世間が好景気でも、ひとつ経営判断を間違えればたちまち経営不振に陥るのが常です。反対に世の中が不景気でも、経営者の才覚と従業員のがんばりでびっくりする高収益を上げることもあり得ます。そんなとき世間相場で賞与を決めることにばかりこだわっていては、納得性が得られないどころか、従業員の気持ちが離れていってしまいます。
プライムでは、会社経営における「付加価値→人件費配分→利益の創出・蓄積」のしくみを従業員に公表し、毎期に実現される会社の付加価値に連動した人件費配分を行う「業績連動賞与」の考え方を推奨しています。
業績連動賞与：K社の事例
（1人当たり売上高が増えると経常利益率、労働分配率、賞与支給月数はどうなるか？）
具体的なやり方としては、賞与支給前の営業利益に対する賞与配分率を決めておき、利益の増減と賞与の支給額を計画的に連動させる方法があります。営業利益が増えれば従業員に支給する賞与を増やし、そのかわり営業利益が減ったときは賞与も減らすような決め方を行えば、人件費全体の弾力性を大きく高めることができます。
ただし世間相場を大きく上回る賞与レベルになったときは、意識的に賞与の支給割合を抑制し、その分を将来に向けた投資や社内留保に回すように労働分配率を抑制します。
客観的な企業業績指標に連動して賞与原資を決定する方法は、従業員の経営参画意識と報酬に対する納得性を高める効果があります。
