会社で支給する賞与の本質は、ある期間にみんなで苦労して稼ぎ出した利益（賞与を払う前の広義の利益）の一部を、毎月の給料や福利厚生費などの人件費を支払ったあとで従業員に分配することにあります。
その目的は半期の利益に貢献した従業員を褒賞し、来半期の利益創出に向けて従業員に投資することです。そのためには、できるだけ分かりやすい方法を使って、会社全体や事業部門の業績に応じて総額を決定し、個人の貢献度に応じて配分のメリハリを効かせて、従業員のモチベーション・アップにつながるようにしなければなりません。
一方、現状はどうかというと、経営者も従業員も賞与を定例的に支給する慣行が多くの企業に定着し、賞与の支給を当然の既得権のようにみなす傾向が広がっています。企業業績や個人評価との連動が不十分で、一律・惰性的に賞与を支給している企業が多く、従業員の生活給を補てんしたり役付手当や残業手当の不足を補ったりする「賃金の後払い」が賞与支給の目的になってしまっている会社も多く見受けられます。
賞与の配分方法についても、多くの企業では一律支給分や賃金の後払い分、個人の評価部分が入り混じった、あいまい、複雑怪奇な方式になっています。これでは半期の貢献褒賞という支給目的からいっても説明しにくく、将来への投資効果も期待できません。
特に賃金比例方式の賞与は、仕事の評価と実際に支給される賞与とがミスマッチを起こしやすく、貢献度に連動した短期決済の配分を実現する方法としては不適切です。
これからの賞与の支給方法は、賃金比例の月数方式ではなく、6カ月ごとに評価を洗いなおしてその都度賞与額を決める短期決済型の個人配分方式に切り替えるべきです。
貢献度の大きさとは
具体的には、上の図のように等級と成績の2つの要素をクロスさせた賞与の配分基準を用意して、半年ごとに評価をリセットするようにすれば、メリハリの効いた貢献賞与が簡単に実現できます。
