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第22回 評価を組織的に行うための大切な考え方とは?

【強い組織を作る!人材活用・評価・報酬の勘どころ】

 

  こんにちは。コンサルタントの渡辺俊です。いまだ厚手のコートを脱げない毎日ですが、3月も半ばとなり、増税直前の期末業務の追い込み、新年度計画、新入社員の受け入れ準備等であわただしさを増していらっしゃる方も多いと思います。
 さて今回は、評価について取り上げます。

Qわが社はこれまで、社長が一人で全員を評価し、給料や賞与を決めてきました。
 しかし、社員数も70名近くになり、社長一人で評価するのが難しくなってきたので、そろそろ部長クラスに評価をやらせたいと考えています。
 しかし、きちんとした評価基準もないし、評価者の育成もしてこなかったので、公平な評価ができるか心配です。どうしたらよいでしょうか?

A 評価の目的は、適正な報酬配分だけにあるわけではない。
 より高次の目的は、人材の成長、すなわち、社員がそれぞれの個性を発揮して活躍し、やがてその人なりのキャリアが形成されていくことにある。
 したがって評価のしくみや、評価者のあり方は、活き活きとした働きを生み出す内発的動機を支えるものであってほしい。

1.評価を組織的に実行するには

 小さな会社では、社員は社長と1対1の関係性でつながっていることが多く、日常のコミュニケーションの中で、社長(会社)から一定の承認を得ていることを実感することができます。
 また、社員同士がお互いの仕事ぶりや貢献度を感じ取り、その序列を暗黙の共通認識として持てる場も形成されています。
 そのため、会社の規模がまだ小さいうち(社員数が数名~30名ぐらいまで)は、社長が一人で決める評価・処遇は、よほどの不公平さえなければ、大きな不満もなく、自然に受け入れられていることが多いようです。

 ところが、やがて会社の規模が拡大すると、社員と社長との関係性に、これまでよりも距離ができてきます。
 また、社員同士が形成していた場も次第に分断されていきます。
 そのような中で、社長の目も全社員に行き届かなくなるため、評価自体を誰かに委ねなければならなくなります。

 すると、従来の関係性と場の中で自然と生み出されていた納得感は、生まれにくくなってしまうのです。
 それを補うためには、主に2つの施策が必要になります。

 1つは、評価のしくみを整備し、評価者や社員と共有すること、もう1つは、

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