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第20回 適切な報酬と人件費コントロールを両立させるには

【強い組織を作る!人材活用・評価・報酬の勘どころ】

 

 みなさんこんにちは。
 コンサルタントの渡辺俊と申します。

 私がこの仕事を始めて、今年で干支が一巡します。
 この間、2008年のリーマンショック、2011年の東日本大震災など、世界を大きく揺るがす出来事もあり、中堅中小企業を取り巻く経営環境は大きく変化してきました。
 それに伴い、経営を支える人事や報酬の考え方もじわりじわりと変化しつつあり、それが、各社の人事政策、報酬政策にも影響し始めていると感じています。

 今日から数回、私たちがコンサルティング現場でよく耳にするクライアント企業の生の声を取り上げながら、その変化について、皆さんと一緒に考えてみたいと思います。

Qアベノミクスによる景気回復基調の中、世間では賃上げが叫ばれています。
 しかしわが社の経営環境はまだまだ厳しく、簡単に賃上げに踏み切ることはできません。
 その一方で大企業が採用を増やしているため、それなりの賃金水準を実現しないことには、優秀人材が確保できない、他社に流れていってしまうという懸念もあります。
 経営の安定も維持しつつ、限られた人件費の中で、適切な報酬を払うにはどのようにしたらよいのでしょうか?

A 報酬ポリシーを貫きつつ経営の安定性も担保する弾力的な人件費管理の考え方を取り入れ、社員との信頼関係を保ちながら「絶妙なさじ加減」を見つける

1.わが社にとっての報酬の意味

 わが社の報酬について考える時、おそらく皆さんは、次の2つの「バランス」を気にしていらっしゃるだろうと思います。

 1つは世間とのバランスです。わが社の報酬は他社と比較して高いのか、低いのかということです。
 もう1つは社内でのバランスです。どんな人の給料が高く、どんな人の給料が低いのかということです。

 多くの経営者は、社員のよりよい働きと安心や満足を引き出すため、この外部・内部の2つのバランスがどうあればいいのかを繰り返し考え続け、自分なりの考えを持っていらっしゃいます。

 そこには、経営者自身の、人や仕事に対する思い、こだわりが表れます。「報酬ポリシー」といってもいいでしょう。
 それがわが社にとっての報酬の意味であり、これをルールやしくみとして体系化したものが、わが社の「報酬制度」ということになります。

 たとえば「地方に本社を構えているが、大都市並みの給料」という会社があります。
 ここには、「大企業並みの人材になってほしい、仕事をしてほしい」という社長の思いが表れています。

 「給料は世間よりやや低いがボーナスは高い。一定の会社業績を出せば年収では大手企業を上回る」という会社は、

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