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人事コンサルティングの事例

「業績連動賞与と賞与個人配分」事例

お客さまのプロフィール
社名 B社 業種 製造業
従業員 約100名 売上高 約30億円

■ 概要

 賞与額の決定の際、いまだに多くの企業が採用している「基準賃金×月数×成績係数」という「伝統的な手法」は、明らかに賃金の高い人に有利です。この方式は、高賃金のベテランが既得権にあぐらをかき、低賃金でも意欲満々でがんばっている優秀な若手のやる気をそぐことにつながりかねません。また、「前回のボーナスより減ってはいけない」との"不文律"にしばられて、毎回、個別調整に多大なエネルギーをかける経営者の姿をよく拝見します。このような慣習的な賞与額決定では、賞与原資は会社業績とは無関係に、個々人への配分額の単純合計で決まってしまい、社員は業績向上の喜びも、景況悪化の厳しさも肌で実感できなくなってしまいます。

 ここでご紹介するB社は、そのような「伝統的な賞与制度」から脱却し、社員の経営参画意識の向上と、モチベーションの強化に成功した事例です。

■ 背景と課題

 医療用品の製造を営むB社は、先見性に富んだ経営戦略で確固たる地位を築く一方で、規制に守られた事業領域の中、年功的な人事制度を温存していました。賞与は、人事部門が「基準内賃金×月数×成績係数」方式で計算した案を役員室に送り、役員が過去の支給額や会社業績を見比べて人事部門に差し戻し、人事部門が修正案を出すというやりとりを繰り返し、まさに心を砕いて決めていました。しかし、規制緩和と業界再編の嵐が吹き荒れる時代となり、この環境変化を力強く生き抜いていくには、社員と組織の力を今まで以上に引き出すことが不可欠になっています。そこで同社は、人事制度を抜本的改革し、賞与制度も一新することを決断しました。

■ コンサルティングの内容

 賞与額決定の順番を変え、まず、会社の半期業績(営業利益)に応じて全体の原資を決め、それを各人の半期の成績に応じて配分する方式にしました。

 具体的には、賞与を支払う前の営業利益の20%相当額を賞与原資としました。また、営業利益の多寡に関わらず、全社員の基本給の1カ月相当額を必ず拠出する固定原資枠を設け、会社業績が悪い時でも各人の貢献の差に報いることができるように配慮しました。一方、会社業績が好調で、営業利益の20%相当額が全社員の基本給の2.5カ月以上になった時には、原資に充当する割合を若干抑制し、将来の投資や財務体質の強化に充てる工夫も施しました。

 各社員への配分額は、「等級別・成績別配分点数表」を用いてシンプルに決める方式に改め、月例賃金との連動は完全に排除しました。配分点数表は、B社の過去の支給実績における金額格差と今後の人事政策の両面からとことん議論して最終決定しました。

 導入前には全社員対象の説明会を開き、原資決定から配分方法まで詳しく解説するとともに、社長から、制度改革の趣旨と社員への熱い思いを語っていただきました。

■ 成果

 組織力を発揮してみんなで勝ち取った原資を、一人ひとりの貢献に応じて率直に配分するルールが確立し、オープン化になったことで、社員の業績に対する意識と処遇への納得性が高まりました。その結果、激しい環境変化に鋭敏に対応し、着実な発展・拡大を続けています。

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