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人事コンサルティングの事例

「業績評価・行動評価の導入」事例

お客さまのプロフィール
社名 B社 業種 印刷・製本業
従業員 正社員約150名(社員120名) 売上高 約40億円

■ 概要

 ここでご紹介するB社は、得意な印刷商品分野で国内トップシェアを占める中堅企業です。若手を積極的に採用し、事業規模を拡大してきましたが、市場の成長に陰りが見えはじめる中で、これまでの年功色の強い人事制度を刷新する必要性を痛感され、2009年4月に責任等級に基づく実力主義の人事制度に移行しました。

 引き続き評価制度のリニューアルにも取り組み、2009年10月に新評価制度をスタートしました。組織的な行動基準に基づく行動評価と、経営目標管理に連動した業績評価を一体的に動かし、組織的な求心力と集中力を引き出すことに成果をあげています。

■ 背景と課題

 B社では、毎年、経営計画書を作って部門ごとに管理職が目標管理を行ってきましたが、評価制度じたいは目標を設定せず、上司が部下を査定するだけのものでした。

 具体的には、「成績評価基準書」という評価の着眼点に基づいて、上司が職場の中で対人比較を行い、点数をつけていきます。一般従業員を例にとると「規則や指示に従い、日常の業務に精励したか・・・」など20の評価項目があり、直属上司がそれぞれ最低6点~標準10点~最高14点の幅で採点し、合計点を報告します。上位上司はこれを調整し、全社で等級別に点数順位づけを行い、相対的なSABCDの5ランクで成績を判定します。

 客観的な評価基準に縛られず、上司の肌感覚で評価できるという簡便さがある半面、評価のバラつきが大きい、目標に対する取り組みがおろそかになる、評価結果を本人にフィードバックできない、などの問題を抱えていました。

■ コンサルティングの内容

 B社の新人事制度は、社員の役割責任階層を6等級に分け、発揮された実力ランクに応じて等級別に賞与配分と賃金決定を行います。

 評価制度のリニューアルにあたっては、単なる査定のための道具とせず、会社全体の価値観や成果に向かって社員の意欲を引き出すことに主眼を置きました。また行動評価の基準や、業績評価の目標と評価尺度を上司・部下で共有することを重視しました。

 行動評価は、あらかじめ定めた「等級別行動基準」を公開し、各人の行動レベルを絶対評価によって評価するものです。管理職全員のワークショップを3.5日開催し、行動評価項目の選定、等級別行動基準の策定、行動事例集の作成、評価・フィードバック研修などを順次進め、分かりやすい評価基準作りと管理職の運用力の開発に力を入れました。

 業績評価は、期の初めに社員一人ひとり目標を設定し、その目標が実現できたかどうかを評価するものです。合計4日間のワークショップを開催し、経営計画書に基づく部門目標からチーム目標そして個人目標への展開、個人目標面談の準備とロールプレイ、評価・フィードバック研修などを進め、やはり組織的な運用力の開発に力を入れました。

 以上のプログラムを5月から9月の5カ月間かけて進め、10月には社員全員に説明会を行い、新評価制度をスタートしました。

■ 成果

 管理職を全員巻き込んだワークショップ形式で評価制度を作り上げたため、組織的にかなりの負担となりましたが、それ以上に大きな効果が得られました。まず、経営計画に基づいて自分たちの責任で仕事のプロセスを組み立て、組織・個人の目標を明確にし、部下の目標設定やフィードバックを進めていこうという機運が大きく盛り上がったことが最大の成果でした。
 全員が評価基準づくりや目標設定のプロセスを共有したことで、評価者としての目線が揃い、自分たちでこの評価制度を運用していこうという自主性、自律性を引き出すことができました。前の制度に比べると評価のバラつきも大幅に改善され、評価の納得感も向上しました。

 B社では、近い将来、管理職や幹部人材候補者のポテンシャルをアセスメントし、選抜や人事配置、育成に活用できるような人材評価手法も確立していきたいと考えています。

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